Cota para mulheres traz diversidade, mas não reconhece o talento

A cada ano a sociedade tem mais motivos para comemorar o oito de março, Dia Internacional da Mulher. Essa não é uma visão otimista, mas, sim, realista. Basta tomar como exemplo o cargo mais alto que pode ser alcançado no País, a Presidência da República. Pela primeira vez na história do Brasil, uma mulher está no comando de 190 milhões de pessoas.

A chegada de uma mulher à Presidência poderá ressuscitar a Proposta de Emenda Constitucional 196/07, em tramitação no Congresso, que reserva uma cota mínima de 30% dos cargos em comissão na administração pública, bem como outros projetos do gênero que hibernam em Assembléias Legislativas.

Não há pioneirismo nessas iniciativas, já que outros países, como Noruega, França e Espanha, já aprovaram leis que obrigam as empresas, estatais e privadas, a destinar até 50% das posições de diretoria a mulheres. Mas seria uma solução?

Mesmo sem cotas, cada vez mais as mulheres estão ocupando postos de gestão nas empresas privada e na administração pública. Cerca de 37% das posições de chefia em empresas estão nas mãos delas, segundo estudo da USP – Universidade de São Paulo em 2009. O Brasil avança, mas ainda há discriminação contra a mulher no mercado de trabalho.

A imposição de cotas é altamente polêmica, pois, se favorece a diversidade, valor que a sociedade passou a cultivar e defender, não reconhece o mérito, principal critério valorizado pelas empresas na hora de contratar ou promover. No ambiente corporativo, a exigência de cotas pode comprometer a qualidade da gestão e a eficiência.

O que de fato pode fazer a diferença é dar oportunidades iguais a todos, com políticas de gestão eficientes, desde a contratação do estagiário e do trainee, até o momento das promoções. Hoje, a proporção de mulheres capacitadas a ingressar e progredir no mercado de trabalho é próxima à de homens.

Segundo dados do Inep – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais, entre as 826.928 pessoas que concluíram o ensino superior em instituições brasileiras em 2009, 59% (ou 485.961) eram do sexo feminino. Ou seja, o número de mulheres formadas supera o dos homens em 144.944. Nos cursos de MBA, metade das cadeiras foi ocupada por mulheres em 2010, segundo informações da FGV – Fundação Getúlio Vargas.

A oferta de profissionais com talento necessário para cargos de chefia será cada vez mais equilibrada, pois as mulheres já têm oportunidades de estudo e formação equiparadas às dos seus pares masculinos – coisa que não acontecia décadas atrás. Portanto, as companhias não poderão privilegiar o gênero em detrimento da capacidade, na medida em que correm o risco de selecionar perfis equivocados para suas posições de liderança, e o equilíbrio será alcançado naturalmente.

Para buscar o equilíbrio, as empresas devem promover uma revisão da maneira de se avaliar e selecionar as pessoas, sem idéias preconcebidas e sem se deixar influenciar pelos estereótipos (“mulher é assim, homem é assim”). Muitas vezes, a avaliação e a seleção são tendenciosas, porque quem avalia está contaminado pelo preconceito, por sua maneira peculiar de ver o mundo, as relações entre homens e mulheres, por exemplo. É o caso do executivo que prefere contratar homem porque acha que a maternidade pode afetar a produtividade da mulher ou limita sua capacidade de trabalho.

Patrícia Epperlein é sócia diretora-geral da Mariaca, uma das líderes em gestão de capital humano do País, e CEO da InterSearch Worldwide, associação que reúne grandes empresas de recrutamento de executivos do mundo inteiro.

Lições para alcançar a inovação disruptiva

Em muitos mercados, a situação econômica atual favorece a inovação disruptiva através do lançamento de produtos ou serviços que oferecem uma nova combinação de recursos com um menor preço. Por exemplo, em vez de desembolsar US$ 2.500 por um laptop de alto desempenho, muitos consumidores e empresas estão adquirindo um iPad por US$ 400 que não possui muitos dos recursos oferecidos nos laptops. 

Competir através de Inovação Disruptiva é o nome do jogo no momento em que os clientes estão reavaliando suas antigas concepções de custo e valor. Historicamente, os vencedores que surgem de uma recessão são as empresas que mudam o jogo, e não as que suspendem a inovação. Proteger um negócio somente através de corte dos custos não é suficiente para impedir que empresas inovadoras atraiam clientes através de novas ofertas que criam maior valor. Na verdade, até as pequenas empresas, quando oferecerem a seus clientes mais inovações pelo mesmo preço, podem inclinar o campo a seu favor, independentemente do tamanho dos seus concorrentes. 

Agora é o momento para as empresas líderes desafiarem a sua equipe gerencial com duas perguntas: Será que estamos preparados para romper os paradigmas da nossa indústria antes que os nossos concorrentes o façam? Será que a nossa organização sabe como incentivar, gerenciar e sustentar a inovação disruptiva? 

A minha experiência sugere que a maioria das empresas não vai ficar muito feliz com suas respostas a estas perguntas. No entanto, se você seguir as melhores práticas de inovadores bem-sucedidos, você poderá orientar as sua empresa para o crescimento e evitar tornar-se uma das vítimas de inúmeras empresas que sofrem da “inércia de inovação”.

Se você fizer uma availação das inovações disruptivas nas últimas décadas você descobrirá que a chave do sucesso para a inovação é impulsionada principalmente por três capacidades críticas: 

1. A capacidade de antecipar e agir sobre descontinuidades do mercado e sobre as necessidades não atendidas, com um foco especial no modelo de negócios.

2. A capacidade de articular os esforços de inovação incremental e disruptiva em torno de uma aspiração única e compartilhada.

3. Uma mentalidade que utiliza as oportunidades de inovação disruptiva para alimentar a estratégia organizacional e – da mesma forma – que utiliza a estratégia organizacional para alimentar a busca de oportunidades de inovação disruptiva.

As empresas que procuram alcançar a inovação disruptiva devem se perguntar: "Que medidas pró-ativas devem ser tomadas para antecipar, abordar, e até mesmo conduzir uma mudança radical em produtos, serviços ou modelo de negócios?".

Outra área importante para abordar é que muitas empresas segregam seus esforços de inovação incremental e suas iniciativas para inovação disruptiva. Um problema com essa abordagem é que às vezes pode ser impossível diferenciar uma idéia elementar de uma idéia disruptiva (para mudar o jogo) quando essa idéia está em seus estágios iniciais. Inovações com o poder de romper muitas vezes têm raízes em produtos ou serviços existentes. Sendo assim, por que separá-las? Para garantir que tanto a inovação radical como a inovação incremental sejam atendidas, é preciso atenção às seguintes regras:

1. Não selecione oportunidades na fase de ideia (inicial). Em vez disso, use as idéias como blocos de construção de oportunidades mais amplas e, uma vez que essas idéias estejam mais elaboradas, avalie o seu total potencial e seu risco.

2. Crie plataformas de crescimento como uma seqüência de inovações incrementais que se acumulam até chegar a um ponto de disruptura. Novas abordagens precisam ser aprendidas, tecnologias encontradas e licenças obtidas. Todos estes passos podem ser seqüenciados em um caminho de migração, que combina diferentes níveis de inovação e que orienta a organização a sua meta de crescimento.